סדנאות לפיתוח מיומנות רכות
צור קשר
השאר פרטים ונחזור אליך בהקדם
מיומנויות רכות בארגונים
האם נתקלתם בקושי להניע את העובדים? האם אתם מרגישים מדי פעם שהעובדים שחוקים? האם העובדים שלכם מחסירים הרבה? יוצאים מוקדם מהמתוכנן? האם לא כל העובדים מביאים את עצמם לידי ביטוי? האם אתם לא מצליחים לגייס עובדים? האם עובדים עוזבים את הארגון אחרי כשנה?
אני רוצה לספר לכם שלושה סיפורים קצרים:
לפני כשלושים שנה הייתי חלק מצוות היגוי לתהליכי איכות בחברת אלישרא מערכות אלקטרוניות בע"מ. במהלך העבודה זיהינו בחורה שעבדה בחיווט אלקטרוני, בעלת פוטנציאל מפתיע לקידום לתפקידי ניהול. ניסינו להציע לה קידום אך היא סירבה בכל תוקף למרות שמאד הייתה זקוקה לכסף ולמעמד. היא פשוט פחדה ולי לא היה עדיין הידע המספיק להשפיע עליה. הארגון הפסיד מנהלת מצוינת והיא הפסידה הזדמנות נדירה. המקרה הזה גרם לי לחשוב כמה אני רוצה לעזור לעובד להתפתח.
ש. מתאמן שלי, עובד ומתמחה בתחום מאד ספציפי בהנדסת מכונות. תחום בו קשה למצוא עובדים. הארגון שבו עבד, לא העריך נכונה את התרומה שלו. מנהלים שונים הטילו עליו מטלות שונות ללא תיאום, היה עליו לחץ לסיים פרויקטים ואז הם נתקעו חודשים אצל הממונים ללא כל תגובה, לא ניתנו לו האמצעים הטכנולוגיים לקדם נושאים. ש. החליט לעזוב ולעבור לחברה אחרת. הארגון יצא מגדרו להשאירו אך ש. לא הסכים. בדיעבד, הארגון משלם לו הרבה יותר על עבודות שעושה ש. באישור החברה החדשה, כמובן, בזמנו החופשי עבור הארגון הקודם, שלא הצליח למצוא לו מחליף.
י. איש מחשבים מוכשר ביותר (מתאמן שלי), עבר לחברה חדשה, נחשבת ביותר. בכניסתו לחברה הוא הוגדר כ"טאלנט" ואכן הוא בא מלא מרץ למשרה החדשה ועם מוטיבציה גדולה לעזור ולקדם את הארגון. ביום בראשון שהגיע כולם היו עסוקים ולא היה מי שיקבל את פניו. לקח לחברה שבוע לדאוג לו לתלושי אוכל למסעדות, לא היה לו מחשב תקין המתאים לסוג העבודה שלו, לא נעשתה לו היכרות עם הצוות, אבל כן….כן הוזמן ל HAPPY HOUR, לערב גיבוש ועוד…לא עברו שלושה חודשים והוא עזב את החברה, שמנהליה לא היו המומים כי כבר התרגלו לעזיבה, לטובת חברה אחרת.
קצת היסטוריה על פיתוח מיומנויות
בסוף המאה ה-19 היה הניסיון לנהל את כוח האדם בארגון על ידי מדע טהור ואובייקטיבי, שיביא ליעילות מקסימלית בעבודה. פרדריק טיילור, החוקר המרכזי בו, הכניסו למודעות והגישה כונתה גישת ניהול מדעי.
בסוף המאה ה-19, מלבד הניהול המדעי, פותחה גם גישת יחסי אנוש שבתפיסתה, על מנת להשיג את היעילות המרבית מן העובדים, יש להתייחס לתכונותיהם הנפשיות ולא רק הטכניות. גישת יחסי האנוש בניהול מבקשת להפיק את המירב מהעובד ומנסה להבין את מורכבותו.
פיתוח גישה זו הביא לפיתוח ניהול כוח האדם, ומכאן מחלקות כוח אדם , תחום שהלך ושצמח ולקחת תחת כנפיו את גיוס העובדים, מיונם, הכשרתם, טיפול ברווחה, הדרכה ועוד…
במחצית הראשונה של המאה ה-20 התפתחה הגישה הבירוקרטית של ובר – שראתה בפורמליות של הארגון את הדרך החשובה והמרכזית ליציבותו והתפתחותו.
במחצית השנייה של המאה ה-20 הפך תחוםכוח האדם לתחום ניהול משאבי במטרה להגיע לניצול הפוטנציאל המלא של המשאב האונשי על ידי שימוש בשינויים מבניים בארגונים השונים, השוברים את המבנה המדרגי הקלאסי.
כמו גם גישת ה JIT (JUST IN TIME) לניהול הייצור ותפעולו לפיה צריך להיות תזמון מדויק באספקת חומרי הגלם כדי להימנע מהיווצרות מלאים. (שאגב, חברת טויוטה מומחית לה עד היום. כאשר בעיית הקורונה והשבבים מצאה אותה לא מוכנה בשל השיטה).
או גישת ה-TQM – TOTAL QUALITY MANAGMENT – שיטתו של דמינג שפיתח ביפן למחויבות של כל עובדי הארגון לאיכות ושיפור מתמיד
וגישת הISO= International Standard Organization – הפעלת מערכת איכות והגדרה מדויקת של נוהלי עבודה, תהליכים, בקרה וכו'.
מה היום נוקטים בפיתוח מיומנויות לארגונים
במאה ה21 העובדים כבר אינם מוכנים להיות משאב ולא חלק מגישה. החירות הגדולה, חופש הבחירה, ההתפתחויות הטכנולוגיות, ה state of mind , חשיבות מיקום המשפחה בסדר העדיפויות, הגלובליזציה ועוד… גרמו לעובדים להבין את ערכם, לרצות מעבר לכסף גם סיפוק, הערכה אמיתית, הבנת הצרכים שלהם, חלוקה נכונה בין זמן עבודה ובית. אלא ששיטות הניהול ותפיסות המנהלים לא השתנו והדבר יוצר פער שפוגע בכולם ובאפקטיביות של הארגון.
השנים האחרונות יצרו מהפכה שקטה בארגונים. לפתע הארגונים הם אלו שלא מצליחים להשיג עובדים, העובדים שוב אינם מוכנים לעבוד שעות רבות אפילו לא תמורת תנאים טובים יותר, הם אינם מוכנים לקבל כל הוראה, הם שואלים שאלות ומצפים לתשובות.
עובדים לא מוצאים תכלית בעבודה, עובדים שהתמסרו לעבודה – נשחקו. עובדים לא מרגישים מחוברים לארגון, הם מרגישים כלי בידיו. ואז מגיעה תופעת ה"התפטרות השקטה" וכנגדה נמצאים עובדים שאינם מתאימים לארגון אך המנהל חושש לפטר אותם שמה לא ימצא עובד אחר ובמקום לפטר הוא נוקט בשיטת ה"פיטורים השקטים" – התעמרות, זלזול, חוסר יחס כלפי העובד עד שיתפטר בעצמו.
בשני המקרים: העובד פגוע, הצוות פגוע, המוצר/השירות נפגעים וכך גם הלקוחות, זמן רב מבוזבז, משאבים אחרים מבוזבזים והארגון הופך לפחות יעיל ופחות אפקטיבי.
מחקרים מוכיחים כי ארגונים קטנים וחדשים לא שורדים זמן רב וכדי לשרוד עליהם לפתח חוסן שבא לידי ביטוי דווקא במיומנויות הרכות: תקשורת ומערכות יחסים, מנהיגות והשפעה, יצירתיות וכדומה. אם לא תפעלו עכשיו – תתחילו לקרטע בעוד 3 שנים.
כדי להצליח יש לחזור ולהיזכר במיומנויות הרכות:
- לנהל תקשורת שתיצור מערכות יחסים אמיתיות וחיוביות בארגון
- להנהיג ואחר כך לנהל
- לעבוד בצוות ובסינרגיה
- לכבד את זמן העבודה וגם את זמן העובד
- להעצים ולבנות חוסן נטלי לעובד ולארגון
- לקדם חשיבה יצירתית
אך החשוב מכל הוא לזכור שכל עובד הוא בראש וראשונה אדם עם צרכים, רצונות, שאיפות, אינטרסים וכך גם הישות שנקראת ארגון. האדם הוא שבונה והוא שהורס את הארגון ולכן הדגשים צרכים להיות עליו.
יכולת הניהול להבין ולזהות את הצרכים והפוטנציאל של העובדים היא לא פחות חשובה מהיכולת הטכנולוגית או האסטרטגית של הארגון. אימון אישי למנהלים יוכל לעזור לגייס ולשמור על כישרונות, למנוע עזיבות מיותרות ולשדרג את המוטיבציה והיעילות בארגון. סדנאות העצמה יספקו כלים ואסטרטגיות נוספות לפיתוח אישי, שיוכלו להביא לחיזוק הביטחון העצמי, לחזון עצמי מובהק יותר ולהבנה מעמיקה של היכולות והאתגרים האישיים.